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領導關懷

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(1)基于崗位或技能。傳統薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認為崗位分析能夠科學地衡量一個崗位對公司的價值,可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位是流動和變化的,企業無法用過去的崗位分析結果來衡量現在的崗位對公司的貢獻。此外,同一崗位,工作人員不同,其績效也不同。因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。技能薪酬觀認為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉,企業應該根據員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據員工的潛在能力,而不是對企業的實際貢獻來決定員工的薪酬,這容易導致員工薪酬與公司績效相脫節,不利于公司的持續發展。

(2)基于績效或資歷。許多學者認為,應該依據組織目標和公司衡量績效的能力來決定是根據績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實能夠精確地衡量績效,并且相應地支付薪酬,那么這種薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破壞性。根據資歷支付薪酬的一個假設前提就是:員工的資歷越豐富,為企業創造價值的能力就越大。同時,員工的資歷比較直觀,容易確定,實施起來也比較容易。許多公司希望能根據績效來決定員工薪酬,但由于無法客觀衡量績效,Z終還是根據資歷來支付薪酬。

(3)基于個人績效或團隊績效。這個問題涉及上面提到的績效問題。學術界一直認為,把個人績效作為決定個人薪酬的依據具有很大的激勵性。但是,由于管理者難以精確地衡量個人績效,經常導致績效和薪酬不一致。如果員工感覺不到它們之間的強相關性,那么薪酬制度就無法發揮應有的激勵作用。團隊績效薪酬的前提,一是公司目標或工作本身要求員工之間的合作,二是團隊內每一個成員的貢獻難以精確衡量。采用團隊績效可以避免衡量個人績效這個難題,增加團隊成員的合作意愿,但容易導致個人機會主義行為的產生。Lawler認為,使用基于個人績效的基薪和基于團隊績效的獎金這種復合型薪酬制度,個人獎金根據個人績效來發放,可以充分利用個人績效薪酬和團隊績效薪酬的優勢。

(4)基于公司績效或部門績效。重視部門績效有助于提高各部門員工為本部門工作的積極性,但容易導致部門間喪失協作精神,而且不利于總部對部門以及部門之間的行為進行控制和協調。而如果僅使用公司績效標準,有些能力不強的員工又得到了不該得到的收入,從而導致薪酬分配不公,挫傷員工的工作積極性。

(5)定性或定量測度績效。定量測度能夠比較精確地反映部門或者個人的績效水平,從而能夠比較公平地確定薪酬。因此,企業一般傾向于用定量指標來衡量績效,但這也取決于定量數據的可獲得性、精確性及部門之間的業績界限的明晰性。部門之間的業績界限清晰,數據容易獲得,企業傾向于采用定量績效;反之,則傾向于采用定性績效。

(6)基本薪酬高于或低于市場標準。一般而言,公司的基本薪酬高于市場標準,能夠提高公司吸引和留住員工的能力,并讓員工感覺到自己屬于一個層次較高的團體。然而,要使基本薪酬居于市場領先地位的一個前提就是考慮企業未來的現金流狀況,即企業是否能夠在不影響其現金流的情況下,持續向員工支付很高的基本薪酬。其實,基本薪酬低于市場標準的公司也可以具有很強的激勵性。例如,新成立的高技術公司可能在剛開業時支付低于市場標準的基本薪酬,但是其員工有可能在未來的幾年里因高激勵薪酬而成為百萬富翁


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